关苏哲:激发团队智慧,提升决策效率 | 法国里昂DBAer

来源:关苏哲 时间:2020-03-13

关苏哲
新关点创始人
法国里昂GDBA在读学员
中欧MBA校友
伟事达总裁教练&商业顾问
创美药业&富邦股份独立董事
《用提问激发团队高绩效》主播

大家好,我是关苏哲,欢迎观看直播,感谢法国里昂商学院、交大海外元知研习社、肯耐珂萨麦朵平台、笔记侠更新学堂、我爱上课、Eddic 等平台机构的直播支持。

今天,我谈3个话题。首先谈下第一个话题:积极心智,群策群力,倍增管理层会议决策效率

低效的决策共性特点是怎么样的?我以总裁教练实际发现小结下:

  • 盲人摸象,还没有发现问题,就开始着急解决问题;
  • 无法洞察问题背后问题,为了一个错误问题花费了过多的时间;
  • 虽然找准了本质问题,但理不清问题产生根本原因,所以解决方案没有效果;
  • 一堆措施,无法取舍,犹豫不决;
  • 即使会议明确了措施,但无法立即落实行动;
  • 会议七嘴八舌,各持己见,甚至指责,迟迟无法达成策略共识;
  • 会议上主管一言堂,其他人不是附和,就是沉默。

那解决之道是什么?分享我在伟事达私董小组上经常使用、非常实用的3招:

第一招:保持积极心智,会议之前必须先制定会议规则

我分享下我在伟事达学到这个会议规则

伟事达是全球最领先的CEO发展机构,从1957年以来专注于提升CEO的事业成就和生活品质。在19个国家拥有近3万名CEO成员。伟事达小组会不仅被外界称为私董会模式的鼻祖,也是全球唯一最佳实践者。伟事达营造出一种独特的、可信赖的、可表达内心深处想法的同伴交互学习环境,为CEO和所在公司高管带来纵观全局所需的领导力,培养他们成为更卓越的领导者。

平日我组织企业家私董小组会,以及去企业主持高管会议的时候,上面这个规则我都是贴在会议室墙上,为什么?

在教练行业,我们都知道,心智决定行为,行为决定结果。如果开会的人没有积极的心智,就会出现刚才我说的低效会议的现象。

  • 遵守时间: 每个人平均发言1-3分钟,如果你过于滔滔不绝,我会干预,否则整个会议严重超时;
  • 积极提问,言简意赅:提问是高效决策的前提,每个人每次只有一次提问权利,除非冷场,而你回答问题必须简洁,这样别人才能记得你说了什么;
  • 对于不同观点开放:有次我去一个知名企业主持一个项目战略研讨会,有个高管问我,为什么需要这条?我分享了经验:与会者必须心怀好奇,真正的智慧来自与会者坐下来,真诚的讨论彼此不同,而非你对我错。如果你进来开会时自己想法是A,出去后还是A,不愿倾听他人B想法,那对你个人成长不利,也破坏了会议气氛。本质上说,固执己见,没有倾听精神的管理者其实还不是一个称职的管理者;
  • 示弱:当你能做到示弱不逞强,你才能让其他与会者打开心扉,坦率说出想法,没有人会愿意和一个自以为是的人说真话;

第二招:一个高效的会议需要事先分配角色

在伟事达小组会议中,教练充当主持人角色,掌控整个决策会议的节奏和氛围,同时教练会挑选几个与会者作为现场助手,比如时间官控制会议时间、规则官控制整个会议是否按照墙上所贴的规则举行、金句官记录与会者的一句话感悟、而停车场官,就是汇总在会议中突然涌现的和会议主题无关的一些议题,最后会议结束前,如果还有时间就讨论,如果没有时间就另外选择以后的时间讨论,这个作用是保证会议按既定议程进行,不会跑题。

第三招:在每次会议最后,大家对本次会议效率进行评估

我们每次会议最后,每个人会利用固定的“会议评估表”,要对本次会议每条规则以及效率进行评估,比如遵守时间这条规则,如果用1-5分来评估,1分为最差,5分最好,每个人各自选择你认为的分数,如果你填写分数不高,仅为2分,那么你还需在表格填写下次该如何改进。会议评估的目的,就是让与会者牢记会议规则文化,不断提升会议效率。

刚才,我说的积极心智是开好一个高效决策会议、破解工作难题的前提保障,每个与会者应该抱着正确的心态来开会,否则即使每个与会者有再强的专业能力和见解,整个会议犹如脱缰的野马,无法正确前行。

不仅是高效会议,需要与会者有积极心智,事实上,心智决定了个人、团队和组织的成败,心智是每个人的底层思维,如果存在认知盲区,观点就容易狭隘,很难和他人很好地沟通交流。心智分为个人心智和团队心智,这里分享你一本书,是团队心智领域知名专家罗杰施瓦茨撰写的《聪明领导,高效团队》,去年我和中欧校友刘滨翻译了此书,目的是希望一个团队、组织从对团队心智有个基本认知,从而帮助自身走出困境、取得良好绩效。

接下来,我再说下:群策群力,集思广益对高效决策会议的重要性

团队智慧一定大于个人见解,关于这点,我从伟事达、以及世界NLP大师罗伯特迪尔茨、哈佛教授理查德哈克曼等专家学到很多。

伟事达创始人罗伯特·诺斯在60多年前,约了几个企业家,大家最终想出了一个简单却又具有革命性的理念——互相分享知识和经验,帮助彼此的公司获得更理想的业绩。很快,这群企业家就开始深入探讨、互相提问并给予建议。他们互相挑战、同心协力地解决问题、谋求发展。从那时起,世界上第一个决策者领导力项目就诞生了,他们将它称之为TEC(决策者委员会),这就是伟事达的前身。与商学院和培训机构不同,伟事达给予企业和高管的一个差异化的重要价值是“加速”个人成长,每个伟事达会员都体会到和自己观点和经历不同人重要性,努力帮助其他会员,通过这样帮助自己。

而罗伯特迪尔茨则说,一个团队需要共振、协同和衍生,共振就是你我的共同点是什么?我们在哪里链接?协同是你我的不同点是什么?不同点如何取长补短?而衍生则是还有没有其他可能?通过互动有什么新的产生?

所以,真正聪明的领导是激发团队智慧,而非使用个人蛮力,否则个人、团队、组织很快遇到增长瓶颈。

接下来,我来说下本次直播的第二个话题:破解工作难题,高效决策的6步框架

伟事达一个最经典的核心服务是帮助CEO做问题处理流程,破解工作难题。刚做总裁教练那会,我去伟事达美国总部学习,接触到的师傅们都是是全球最顶级的CEO教练,我从他们身上学习到了最专业的利用团队智慧解决难题的流程方法。这个流程的核心是不同利益相关方从不同维度,看待同一问题,通过提问挑战假设。

基于这个流程,同时也参考了问题分析和解决、以及决策领域的工具,我去年研发了一个全局观决策破解难题的6步框架,如下图:

第一步:发现问题
第二步:根问题界定
第三步:根因探究
第四步:制定策略
第五步:策略评估
第六步:行动担责

讲到这里,我停下,请问这个6步中,哪两步对高效决策、破解难题最关键?

是第1、2步,也就是发现和界定问题。很多人会认为第6步最重要,所以很多管理者抓团队执行力,殊不知,团队执行力差的源头是团队还没有洞察问题本质。

然而,在工作中,很多人习惯于在还没有发现问题前,就直接着手解决问题,结果往往会徒劳无功。

还记得盲人摸象的故事吗?每个人都以为自己所摸到的就是一整只大象,因此各执己见,争论不休。无法发现问题的人好比是盲人,看问题片面,一叶障目不见泰山。

事实上,问题无法解决,80%的原因是无法发现问题。所以要解决问题,你必须要先发现问题,作为一个高效管理者,发现问题比解决问题更重要!过去我做咨询时候,我以帮客户解决问题感到自豪,就是客户需要我提供什么服务,我就提供什么,这些年才明白,其实真正对客户最有价值的,是帮助客户发现问题、突破认知盲区, 开始意识到新的可能性,所以,这些年,我很高兴自己以商业教练身份帮助客户发现问题。

比如几年前,一个传统基金公司找我做互联网金融的咨询,希望我能帮助他们策划新产品的互联网营销,事实上,项目启动后,制约这个新产品快速发展的,不是互联网的营销,而是新产品研发受制于当时体制影响,所以在营销怎么使力气都是事倍功半,问题背后的问题,应该先梳理产品。专家会直接帮客户策划营销方案,而商业教练则会引导客户洞察问题背后的问题。

再说下什么是根问题界定:

根问题界定指根源问题,是藏在表象背后的真正问题,那什么是根问题界定呢?根问题界定就是对发现的问题提出进一步要求,你要发现问题背后的本质根源问题是什么。

先讲个小笑话,如果你是一个女生,比如有人跑来过告诉你,你先生和闺蜜掉水里了,你先救哪个?

答案不是谁不会游泳先救哪个,你至少应该先思索下,为什么他们俩同时掉在水里,故事背后的故事是什么?如果你知道,或许你一个都不想救了:)这个笑话就是告诉你根问题界定的重要性,遇到事情不要马上出招,而是先要发现问题背后的问题。

管理学巨匠彼得德鲁克曾说:

没有什么比正确的回答了错误的问题更加危险

要找到正确的问题,你就要清晰地界定好什么才是根本问题,否则再正确的解决方案都是无效的,这是对资源的巨大浪费。

所以,解决问题前,先要发现问题。而要发现问题,就得从根问题界定开始,提问正是根问题界定最关键的方法。

在伟事达的问题处理流程中, 最重要环节就是发现和重新定义问题,这个环节禁止给予答案,只能通过提问帮助大家发现问题。

为什么这两个对决策最重要的环节,我们只能提问,不能建议?

美国教学设计专家,建构主义代表人物,D.H.Jonassen(乔纳森), 在其书籍《Learning to solve problems》中说,提问是最为基本的认知元素,它用于引导人们的推理。可以说,提问是解决几乎所有复杂问题的核心所在,提问是发现问题的钥匙。

好,现在聊下这次直播的核心话题:如何通过提问、激发团队深入思考,赋能团队洞察问题背后本质问题。这个话题对一个管理者至关重要,因为,如果你的下属们遇到问题,自己不愿思考,每次找你要答案,你会非常痛苦,自己永远在亲力亲为,下属没成长。

参加这次直播的人,不少是听过我的《用提问激发团队高绩效》30讲在线课程的学员,我现在就来揭晓其中第5节课“根问题界定|发现问题背后本质问题”最后留的思考题。

这是个真实案例,我曾经去一个公司做了两天的根问题界定研讨会,一个下属说本月客户成交率低,找上级寻求帮助,希望上级给予更多促销品、更多产品折扣以及网络广告。

如果你是这个上级,你会如何帮助他破解难题?

在现实工作中,上级往往直接给予下级答案,缺乏提问技巧。这样,不仅自己身心疲惫,也制约了下属的成长,提问驱动思考,答案终止想象,给予答案一方面剥夺了下属的思考,极大程度降低了决策效率,另一方面,也造成了下属对结果不担责,因为下属只是执行一个自己内心或许还不认同的决策。

世界第一CEO杰克·韦尔奇在其著作《赢》中指出,领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。领导者和管理者的主要区别在于,领导者善于提出问题,而管理者则聚焦于回答所提出的问题。

如何通过提问,来发现问题背后的本质问题呢?

我的中欧校友刘滨,他在问题界定这个领域也有积极的探索, 有次他推荐我利用纽厄尔与西蒙所创造的“问题空间”(problem space)方法来界定问题。

在此基础上,我结合自己在教练工作中和学员互动的经验,今天分享你根问题界定方法,我还是用上面客户成交率案例帮助你理解。

以后别人有困惑找你,你不必也不应该马上给予建议, 而是可以通过以下6个提问启发对方思考,帮助他找到真正的本质问题:

1)你所需要解决的问题是什么?

这是关于问题现状的提问。

具体而言,你可以通过以下的每个小提问,来了解对方所需要解决的问题是什么。

  • 这个问题为谁解决?

比如店铺生意不好的问题是帮店铺营业员解决?还是帮店长或者是地区经理?谁更关心这个问题?

  • 你能清晰定义关键词吗?

比如客户成交率低,具体是指什么客户?线下,还是线上客户?主要是老客户还是新客户?

  • 客户成交率目标是否够清晰、明确,可测量?

比如,提升成交率?具体提高到多少?从3% 到7%,还是到10%?

主要想提升老客成交率?还是新客成交率?多久时间内到达目标?

2)你为什么需要解决成交率这个问题?(也是问题现状)

之所以不要马上给予他人建议,一个重要原因是,或许这个问题根本不重要,不值得聊。所以在提出建议前,你先要判断这个问题有必要大家坐下来聊。判断的标准主要是问题的严重程度、发生频率高低。

比如成交率低具体影响什么?是业绩收入还是利润?还是导致库存积压,或者严重影响了一线员工的信心?有没有比成交率更重要的问题需要解决,比如客流量?

3)如果问题得以解决,你期待的理想结果是什么?

这个提问是指问题的目标状态。提问,一定要先提问目标,在给出建议前,务必先和对方针对目标达成共识,脱离了目标,任何建议都是无效的,因为目标不同,方法就不同。

比如,上级可以这样问下级

  • 哪些人和提升客户成交率有关?

其实,提升成交率,不仅和一线营业员有关,也和营销部、产品研发部、生产部、设计部、培训部、用户体验部都有关系,如果产品质地不好、款式不好看、生产断货、培训部没给予充分培训等都会影响成交率,只是依赖一线营业员去提升成交率,是看问题的高度不够。

  • 他们各自关心理想结果是什么?为什么?

店铺营业员的理想结果往往是完成指标、获得个人奖金,提升信心。但是这里特别提醒你,不同利益相关方关心不同利益,如果客户成交率低,而培训部、产品研发部、设计部等其他部门无动于衷,这个问题将很难真正解决,所以一个有全局观的管理者,首先应该升维思考,站在更高维度协同不同相关利益方,在解决成交率这个问题前,让相关利益方对这个问题的

4)这个问题可能包括哪些子问题?

这个提问是问,问题的构成和提问因素间的相互关系。换句话说,就是问阻碍成交率达成的核心因素是什么。

比如导致成交率低的因素不仅是促销品不够、产品价格高缺乏折扣,没有网络广告导致产品知名度不够,还可能是一线营业员缺乏销售技巧、客户选择不精准、或者是产品款式不好看、品质有问题等。

所以,一个聪明的上级应该通过对子问题的提问,帮助下属探索影响成交率的其他可能性,而非只是狭隘的局限认为,成交率低是产品价格高、促销品不够,以及产品没有知名度导致的。

这里提醒你,解决方案一定要和达成目标的核心因素相关,否则解决方案就无效。与其说找不到解决方法,不如说你还没有发现问题的根因。

5)你曾经尝试过哪些解决方式?效果如何?其他人呢?

这个提问是在问问题可能的解决途径是什么。

说到这里,你了解了,聪明上级不会先出牌,与其告诉下属你的建议,不如激发他思考,让他自己找解决方案。

还有,需要提醒你一点,请你先不要问下属新的解决方案是什么之前,而是先要问他,他过去为了提升客户成交率,做过什么。比如为了提升客户转化率,过去是否给客户打折、给予客户赠品、做过网络广告等,如果做过,效果如何?如果过去效果很差,那你可以反问下属,为什么这次要需要促销品、产品折扣和广告支持?

如果下属想不出其他措施,你就需要利用团队智慧力量,可以问其他与会者的措施是什么。

比如其他人认为促销品和广告方式不是最合适措施,合适措施首先是做成交率战败分析、通过数据分析,先筛选出最优质客户先进行推广等。因为针对同一个问题,每个人的看法不一致。只有站在不同利益相关方角度,看问题才更全面客观。

6)你为什么需要解决成交率这个问题?(也是问题现状)

约束条件分为内部和外部,内部约束条件往往指你解决问题所需要的资金、人员、时间、业务流程、标准规范、政策支持等,外部的约束条件有法规、政策、专利等。

比如下属需要你支持5万元网络广告宣传支持,但是公司没有预算做广告,这个建议等于白说,再比如,如果现在的一线营业员工作意愿低、上级又希望在1周内解决成交率问题,即使给了广告和促销品,也无法实现立即提升成交率目标,这些就是约束条件。

很多人提出建议的时候,往往不会去思考这个建议背后需要付出的代价是什么,这是不对的。这样的一堆建议都是浪费时间,因为做不到。

好了,刚才通过了提升客户成交率的案例,让你了解了通过提问,就可以帮助你发现真正本质的问题,也就是界定根本问题。以后遇到下属求助你,请你不要急于回答一个问题,先要通过6个提问的方法把对方的问题界定清楚,这6个有力提问将启迪对方自己寻找答案,而非直接给予答案。

关注问题本身而不仅仅是解决问题的工具,也就是说关注What 与Why,而不仅仅是How,但在现实决策会议中,太多人直接给予How怎么做的建议,而非先探询问题背后的本质问题是什么,这是对企业资源的巨大浪费,请以后务必在解决问题前,先发现和界定问题。

克韦尔奇说:领导者必须真正成为提出最多、最好问题的人。领导者和管理者的主要区别在于,领导者善于提出问题,而管理者则聚焦于回答所提出的问题。

这些年作为总裁教练,我深刻感悟到:一个真正的高效管理者,是管理自己的思维,激发他人的潜能。这是成本最低,也是最有效的方法。

让我小结下这次直播的要点,为了破解工作难题,提高会议决策效率,你需要遵循以下几个关键要点:


  • 会议之前必须先制定会议规则;
  • 群策群力,集思广益,重要事宜,尽量不要一个人苦思冥想,独自决策;
  • 高效决策需要体系化思考,你可按照:发现问题、根问题界定、根因探究、制定策略、策略评估、行动担责这6步决策框架去破解难题;
  • 以后遇到下属求助你,请你不要急于回答一个问题,先要通过6个提问的方法把对方的问题界定清楚,这6个有力提问将启迪对方自己寻找答案,而非直接给予答案。