引言

供应链是企业全球化布局的动脉网络。中国企业进入欧洲市场，不仅是产品和服务的输出，更是整个供应链体系的重组与延伸。在当前国际环境下，地缘政治、贸易政策、可持续发展要求等因素正深刻影响着全球供应链布局。面对这些变化，中国企业必须审视并重构自身供应链，以适应欧洲的运营环境。这既包括在当地建立生产和服务网络，实现与欧洲伙伴的价值共创，也包括提升供应链的多元与弹性来抵御风险。

本白皮书将深入分析中欧供应链合作的现状与挑战，提出中国企业在欧洲供应链重构的关键策略。研讨会嘉宾关于中欧产业“价值共创”的观点将融入其中，同时结合欧洲最新的政策动向（如“去风险化”战略、碳关税等）和产业数据，为不同阶段的企业提供实用的供应链布局指南。

中欧供应链合作背景及挑战

01 全球供应链格局与中欧互补关系

中欧经济具有很强的互补性，表现在供应链上，中欧企业合作共赢潜力巨大。欧洲拥有众多先进制造业和科技企业，在高端技术、品牌、渠道方面占优势；中国则有完整的产业链配套和规模效应，在新能源、电子制造等领域供应链效率极高。过去几十年，中欧企业通过贸易和投资建立了紧密的产业联系。例如，欧洲的汽车厂商依赖中国供应大量零部件和电池，中国的设备制造也进口欧洲的关键零件与技术。“你中有我，我中有你”的局面，使得中欧在许多产业上形成了跨国界的价值链网络。

近年来，中欧在新兴产业的合作更是亮点频现。新能源汽车领域，中国电动车和动力电池企业凭借技术和供应链优势，正大举进入欧洲市场，与欧洲本土企业共同发展这一产业。如2023年比亚迪、蔚来、宁德时代等一批中国公司在欧洲扩大投资生产，高举高打进入欧洲新能源汽车生态。欧洲业界也逐渐认识到，与其视中国企业为威胁，不如加强合作共同创新。有欧洲汽车高管公开表示，良性竞争才能带来共同进步，靠加征关税等限制性措施无助于提升自身竞争力 。这反映出一种思路：通过合作分工，中欧企业可以在全球供应链中共创价值、共享利益。

尽管如此，也要看到全球供应链格局正受到逆全球化和地缘因素的冲击。欧洲在经历疫情和国际局势变化后，提出了“战略自主”和“去风险化”(De-risking)的理念，强调减少对单一国家供应的过度依赖，确保关键供应链安全 。这在一定程度上是针对当前欧洲对华供应链依赖的反思，例如欧洲超过八成的光伏组件依赖中国供应、大量医药原料和稀土金属也来自中国。欧盟出台或酝酿了一系列政策，如《芯片法案》鼓励本地半导体供应链建设、《原材料法案》确保关键原料多元供应、《电动汽车电池法规》要求电池全生命周期可追溯等。这些举措将影响中国企业在欧的供应链布置，需要企业高度关注并及时调整策略。

02 中国企业在欧供应链面临的主要挑战

在这样的背景下，中国企业要在欧洲站稳脚，需要应对以下供应链层面的挑战：

•贸易壁垒与本地化压力：欧洲出于保护本地产业或平衡贸易，针对中国企业施加了一些贸易壁垒。例如，欧盟已决定自2024年底对中国出口的电动汽车征收高额关税（初步税率17%~35%）。这意味着中国制造的整车进入欧洲的成本大增，迫使企业考虑将部分生产转移到欧洲本地以规避关税壁垒。此外，欧洲消费者和政府越来越青睐“欧洲制造”，要求在当地创造就业和价值。中国企业如果不能实现一定程度的本地生产和采购，很难赢得长期政策支持和市场认同。即使通过第三国绕道出口欧洲，也难逃监管：业内人士认为，欧盟即便面对来自东南亚等地的转口产品，仍会采取措施限制其进入，以防止规避。因此，本地化已从优势变为在欧发展的必要条件。

•供应链安全与多元化要求：欧洲推行“去风险化”策略，对关键产品（如医疗、防务、能源设备等）审查供应安全。这使得在这些领域，中国供应商可能面临更严格的资质要求甚至被排除在供应体系之外。反过来，对于中国企业自身来说，若欧洲客户有意识地减少对单一供应来源的依赖，那么中企在供应链中份额可能被压缩。另外，国际运输物流的不确定性（如海运价格波动、地缘政治导致的航线中断）也提示企业不能过度依赖单一路径供货。如何将供应链网络向多区域、多渠道拓展，构建抗风险的供应链，是摆在中企面前的新课题。

•标准合规与可持续发展压力：欧洲市场对产品和供应链的标准要求全球最高。除了传统的质量标准外，环境与社会责任相关法规越来越多。例如：欧盟的碳边境调节机制（CBAM）将对高排放产品进口征收碳税，这会影响钢铁、有色金属等产业链的成本；欧盟拟推行的供应链尽职调查指令，要求企业对供应链上的人权和环保情况负责。如果中国企业的供应链在环保、劳动条件等方面不达标，将无法进入欧洲采购清单。再比如，电动车电池法规要求到2030年电池原料一定比例需来自回收，整个供应链碳足迹要披露。这些都逼迫中国企业升级供应链的可持续能力，包括改进生产工艺降低碳排、加强对上游供应商的审核管理等。

•售后服务及物流网络建设：供应链不仅包括生产端，也涵盖产品运抵市场后的流通和服务。欧洲地域广阔，多国物流与零售体系各异。中国企业需要建立高效的物流配送网络，确保产品及时送达经销商和客户。同时，在供应链末端，售后维修零部件供应、技术支持也是挑战。例如汽车、电器等需要在欧洲备有零配件仓库和服务团队，否则一旦出现批量召回或维修需求，跨洲供应将非常被动。许多中企初入欧洲往往低估了本地售后体系建设的重要性，导致客户满意度下降。因此，供应链重构还包括服务链的本地部署。

综合来看，中国企业在欧的供应链面临既要融入（与欧洲合作共生），又要转型（提高韧性和可持续）的双重要求。接下来，将探讨企业可以采取的具体策略来重塑供应链，以适应并赢得欧洲市场。

供应链重构的关键策略

01 生产本地化与价值共创

招募本地优秀人才是中国企业深耕欧洲市场的必由之路。企业应制定系统的人才本地化计划，包括以下措施：

•在欧洲建立制造基地或组装中心： 针对受到关税壁垒或运输成本制约的产品，企业应评估在欧洲建厂的可行性。可以采取分步走策略：先设立组装工厂，将国内生产的零部件运至欧洲进行最终组装测试，以将产品归类为“欧洲制造”，避免高额关税和运输大型成品的不便；后续再根据销售规模逐步提高本地零件采购比例，直至发展为完整的制造工厂。这一模式已在汽车等行业被证明有效——许多中国新能源汽车品牌计划或已在欧洲建厂，就近配套以降低物流费用和关税成本。本地生产还能更快响应欧洲市场的订单需求，缩短供应周期，提升客户满意度。

•供应链合作与“反向”合资：积极寻求与欧洲本地企业的供应链合作机会，实现优势互补。例如，通过合资或战略合作的方式，与欧洲知名企业共同设立生产线、研发中心。研讨会上提到“价值共创”在汽车产业已有案例：某中国车企与西班牙初创EV公司成立合资企业，合作生产新品牌电动车 。这种“反向合资”让中国企业的技术与当地企业的市场渠道结合，双方共享供应链和市场收益。不仅在汽车，其他行业如消费电子也可借鉴，通过与欧洲老牌制造商合作，利用其工厂和工程力量进行代工或协作研发。这有助于中国企业融入当地产业生态，获得信任。此外，与欧洲供应商建立长期合作伙伴关系也是价值共创的一部分，比如选用欧洲本地原材料或零部件供应商，既支持了当地经济，也提升产品形象。

•聘用本地工程和生产人才： 生产本地化不仅是设备和厂房的转移，更需要人力和知识的本地融入。企业应在欧洲工厂大量聘用并培养当地工程师和技术工人，让他们参与到工艺改进和质量控制中。当地员工对欧洲市场的质量标准、监管要求理解更深，有助于企业产品更快达到要求。与此同时，安排中国派驻工程师与本地团队协作，把中国供应链的效率经验传授给当地。这种团队结合可以碰撞出创新的火花。通过建立以当地人为主、融合中方经验的运营团队，企业生产体系可以更顺畅地融入欧洲环境，实现更高水平的本地制造。

•研发本地化推动产品适配：在供应链前端，产品研发设计环节也需本地视角。建议在欧洲设立研发或技术支持中心，贴近客户需求进行产品改良。这些中心可以关注欧洲特有的技术标准、用户偏好，从设计源头确保产品适配当地市场。事实上，不少中国企业已在欧洲成立研发机构，例如多家车企在德国慕尼黑、斯图加特等汽车工业聚集区建立研发办公室 。研发本地化一方面提升了产品竞争力，另一方面也加深了与当地产业界和高校的联系，丰富了供应链的知识网络。

通过生产和研发的本地化，中国企业不再只是将中国供应链输出到欧洲，而是与欧洲市场共同构建新的供应链。这种价值共创的模式，将大大提高企业在当地的认可度和抗风险能力。

02 供应链多元化与韧性提升

为应对全球不确定性和欧洲政策要求，供应链需要具备更强的弹性和多元性：

•拓展多国供应网络： 不要把供应链的鸡蛋都放在一个篮子里。企业应在全球范围布局关键原材料和零部件的多重来源。例如，当前许多制造企业在中国和东南亚国家均有供应商。对于欧洲业务，可以发展一套“本地+周边+国际”相结合的供应体系：本地采购欧洲能够供应的部分（如某些机械零件、包装材料），周边利用与欧盟有自贸协定的国家（如土耳其、摩洛哥）作为区域供应节点，国际继续从中国或其他亚洲国家进口高性价比部件。这种供应来源的多元组合，确保即使单一来源受阻，整体生产也能维持。例如，一家电子产品企业在英国设厂，同时从波兰和国内两地获取不同组件，当英国脱欧导致某供应延迟时，及时提高国内组件进口，保证了生产连续性。这体现了多元供应链的韧性。

•加强供应链弹性规划：企业要在供应链管理中引入风险管理理念。对供应链各环节进行定期风险评估，识别薄弱点，如过度依赖某一供应商、库存周转过低等。针对潜在风险点制定预案，如为关键原料设置安全库存，在不同地区仓库储备一定数量成品或半成品。一些龙头企业采取了区域性备货策略：在欧洲建立区域配送中心，储存数月销量的产品，以防止海运延误或突发关税政策造成断供。此外，建立供应链数字化监控平台，实时跟踪从订单、生产到物流的每个节点数据，一旦某环节出现异常（如运输延迟、品质问题），可以快速切换备用方案。这种数字化+情景预案的结合，将极大提升供应链抗压能力。

•兼顾成本与安全的库存策略： 过去全球化红利下，企业倾向于零库存、即时生产以压低成本。然而在当前环境下，欧洲客户更看重供应的稳定可靠。中国企业应适当调整库存策略，在欧洲市场针对关键产品或零部件持有战略库存。虽然增加库存会增加持有成本，但能换取供应安全度。例如，某中国医疗设备公司在欧洲备有双倍于以往的零件库存，确保在突发需求和物流中断时仍可维护设备运转。这种做法成为其营销优势，欧洲医院更加信赖其供应连续性。这说明，在供应链韧性建设中，要平衡好成本与安全，视具体行业和产品找到最佳库存水平。

•关注物流多样化：除了供应商多元，物流渠道多元同样重要。近年来中国与欧洲之间除了传统海运，还发展出中欧班列（铁路）和多式联运等运输方式。企业应综合考虑时效和成本，搭建多条物流线路。例如，紧急高价值货物可选用空运或铁路，以10~20天送达欧洲；大宗货物则用海运降低成本但需更长时间。甚至可以在内部建立物流应急预案：当海运港口罢工或疫情关闭时，立即启动铁路线路。通过与多家物流服务商合作，企业可以获得更大的调度弹性，不至于被单一物流渠道“卡脖子”。

供应链多元化建设需要投入和精细管理，但换来的将是企业在风高浪急的国际环境中的从容不迫。特别是在欧洲客户眼里，供应链稳定性已经成为选择供应商的重要考量，拥有韧性供应链的中企将更有竞争优势。

03 合规与可持续供应链建设

围绕欧洲严格的法规和绿色要求，企业必须将合规和可持续理念融入供应链管理：

•确保产品符合欧盟标准： 首先要保证供应链输出的产品在技术、安全、环保上满足欧洲法律要求。这涉及到原材料的选择（如是否含欧洲禁用的化学物质）、生产过程的控制（如工厂排放是否达标）、以及产品包装、标签是否符合法规（如CE认证、WEEE指令标识等）。企业应在供应链上游就把控这些要素，对供应商设定明确的合规标准。例如电子产品企业要求其零部件供应商提供RoHS合规证明，没有有害物质超标；服装企业要求面料供应商出具REACH法规下的化学品安全认证。合规标准还应延伸到运输和仓储环节，如危险品的运输包装需符合欧标。通过建立供应链合规清单和审计机制，企业可以避免因为某一环节不达标而导致产品无法在欧销售的窘境。

•推进供应链绿色转型：欧洲致力于碳中和和循环经济，这会影响中国企业供应链的运营方式。企业应主动减少供应链的碳足迹：优化工艺降低能源消耗、改用清洁能源、简化包装减轻重量等。例如，一些中国物流企业通过升级船舶提高燃油效率，为客户提供更低碳的海运服务；工厂则安装光伏、自建绿电来减少生产中的碳排放。此外，加强材料循环利用也是趋势。对于出口欧洲的产品，尽量采用可回收或可降解材料，并建立回收计划（如电子产品提供旧机回收服务）。在电动汽车电池领域，中国企业已开始在欧洲投资电池回收工厂，形成闭环供应链，既符合法规又节约资源。实践证明，供应链越绿色，欧洲市场的接受度越高。例如2023年欧盟报告指出，欧洲在太阳能、电动车等领域高度依赖中国，但也承认中国供应链在规模和成本上有竞争力。如果中国供应链同时在环保上做出表率，将极大提升国际形象。

•供应链尽职调查和透明度： 新的欧盟法规可能要求大企业对其供应链的人权和环保风险进行尽职调查，并披露相关信息。中国企业应提前布局，建立供应链追溯体系和合作伙伴审核制度。确保重要供应商没有严重的劳工、人权问题（如童工、强迫劳动）以及重大环境违法。一方面，可以借助第三方认证（如SEDEX/SMETA社会责任审核）对供应商进行评估；另一方面，利用信息技术追踪供应链来源，提高透明度。当欧洲客户或监管机构索要供应链信息时，企业能够提供可信的数据和报告，这将增加信任度。欧盟曾强调，降低对外依赖并不等于闭门造车，而是希望建立基于透明公平的合作。因此中国企业若能主动公开供应链信息、证明自身经营的责任性，反而会赢得更多订单和伙伴。

•关注行业特殊合规要求：不同行业还有各自特殊的供应链合规要求。例如食品行业须符合欧盟食品安全溯源标准，药品则需要EMA的GMP认证，汽车零部件要求进入IMDS材料数据系统等等。企业应该研究所属行业在欧洲的合规门槛，提前让供应链体系获得相关认证或许可。在研讨会上，嘉宾们也提醒中国企业“入乡随俗”，在合规上不能心存侥幸而应主动对标国际最高标准。长期看，这样的投入换来的将是无障碍的市场准入和更广阔的商业空间。

通过打造合规、绿色的供应链，中国企业不仅降低了法律风险，还塑造了负责任的企业形象。这将使其在欧洲市场更具可持续发展的动力和优势。

典型案例：新能源汽车产业的供应链布局调整

新能源汽车产业是供应链全球重构的典型代表，中国企业在这一领域的出海经历颇具借鉴意义。

案例背景： 中国电动汽车及电池企业在过去五年大举进入欧洲市场。一开始，这些企业主要通过出口整车和电池来拓展欧洲。然而，随着销量增长和欧洲贸易政策演变，他们迅速意识到原有供应链模式需要调整。以A电动汽车公司为例（中国知名新能源汽车品牌），2019年其产品通过进口在挪威等地试水，大获成功。但到2021-2022年，欧盟开始对激增的中国电动车进口表示担忧，并酝酿贸易保护措施。A公司决策层预见到纯出口模式难以为继，遂制定了在欧供应链重构方案。

本地化生产与合作：A公司于2022年宣布将在欧洲设立首个组装工厂，选址在荷兰港口附近，利用当地良好的物流条件进行散件组装。这使其车辆能够贴上“欧洲组装”的标签，避开部分关税。同时，A公司与一家法国汽车经销商集团达成合作，在法国共同投资建设车辆交付中心和改装车间，把部分定制化工序放在当地完成。更令人瞩目的是，2023年A公司与一家德国老牌汽车零部件供应商成立了合资企业，生产电动车关键部件电驱系统。这家德国公司拥有先进制造经验和欧洲客户网络，A公司则投入资金和电驱技术专利，双方各取所长。这一“价值共创”项目不仅强化了A公司欧洲供应链，也获得德国当地政府和行业的欢迎，被视为中欧产业合作的范例。

供应链多元与弹性： 针对动力电池这一核心部件，A公司采取双管齐下策略：一方面与国内电池巨头（CATL等）维持稳定供货协议，另一方面积极支持其在欧洲建厂。2022年起，多家中国电池企业在德国、匈牙利开建大型工厂，中国动力电池企业在匈牙利等地累计投资约190亿欧元 。A公司作为客户，给予这些海外工厂长期订单承诺，确保当地投产后即可满产运行。与此同时，A公司也考察了韩国、日本等供应商，准备在部分车型上引入多品牌电池，以防供应受限。物流方面，A公司优化了运输方案：整车板件通过中欧班列运送至欧洲组装，电池等危险品采用海运特箱分批运抵，核心芯片等高价值小件使用空运，以分散风险。2024年初，当欧盟针对中国电动车进口启动正式关税时，A公司的多元供应链布局已见成效——其在欧洲组装的车型不在额外关税范围，电池供应也可由欧洲本地工厂逐步提供，从容化解了冲击 。

可持续与合规实践：A公司非常重视满足欧洲的环保要求。其新车型全部符合欧洲最新安全和环保标准，供应链上更是引入碳足迹管理。每一辆车在出厂时都附有一份碳排放报告，涵盖原材料获取到生产运输的全过程。为了降低数字，A公司要求主要零件供应商提供绿色能源使用证明，并对原材料（如铝、锂等）优先选择低碳排放来源。2023年欧盟开始要求汽车厂商报告供应链碳排放时，A公司成为首批提交详尽报告的企业之一，透明度和积极态度赢得了监管机构认可。再如，A公司加入了欧洲电池回收联盟，承诺在欧洲建立电池回收网络，实现循环利用。目前A公司已在挪威运营回收项目，废旧电池经过处理后再送往瑞典和中国的工厂提炼材料。供应链的可持续循环为A公司树立了良好企业社会责任形象，打消了一些欧洲消费者对中国企业环保意识的疑虑。

结果与启示： 截至2025年，A公司在欧洲的销量比三年前增长数倍，其欧洲子公司实现盈利并不断扩大本地员工队伍。这一成绩背后，很大程度归功于其供应链策略及时转型。通过在欧建厂、合资合作、双线采购、多渠道物流和绿色合规等举措，A公司将一个原本高度依赖中国本土的供应链成功延伸改造成“欧洲本地化+全球支撑”的新生态。它不仅避免了贸易政策的打击，还以合作姿态融入了欧洲产业链，实现“在欧洲，为欧洲”的可持续发展模式。这个案例充分说明，供应链重构并非成本包袱，而是企业迈向国际舞台的必修课和竞争力来源。

实施建议与行动清单

针对计划拓展欧洲的中国企业，我们在供应链重构方面提出以下行动清单，以确保策略落地：

1. 供应链现状评估：出海前，先对自身供应链进行全面体检。梳理每个关键零部件和原材料的来源、运输路径、库存情况；评估这些环节在欧洲运营环境下的适应性。识别出潜在风险点（如单一供应商依赖、长运输时滞、高关税项下的部件等），为重构提供依据。
2. 制定本地化路线图：根据业务规模制定供应链本地化分阶段计划。小规模试探市场时，可先设立海外仓储和售后中心；市场扩大后，规划组装工厂或服务车间；最终销量稳定时，再考虑投资完整制造产线或并购当地工厂。在路线图中明确每阶段的投入产出和目标，实现逐步本地化而非一蹴而就。
3. 选择合作伙伴：主动在欧洲寻找供应链合作伙伴，包括制造、组装、物流、采购等环节的领先企业。可以通过行业协会、商会等渠道物色合作对象，考察对方实力和合作意愿。一旦锁定目标，积极推进商务合作谈判，设计双赢的合作模式（如合资、长期供货协议、交叉持股等）。有欧洲伙伴背书，将大大加快供应链落地。
4. 投资合规和优惠政策研究：详细了解欧洲各国针对制造业投资的政策激励（如补贴、税收优惠、研发支持）和相关程序。比选不同国家的用工成本、物流条件、营商环境，选择最优地点布局生产和配送中心。同时，熟悉各国外资准入规定和审批流程，确保项目推进符合法律要求。
5. 建立供应链风险预警机制：构建供应链风险监控指标体系，如库存周转率、供应商交付准时率、物流在途时间、合规事件频率等。设定红线阈值，一旦某项指标恶化到预警值，立即调查原因并采取补救措施。例如，如果某供应商延迟交付频繁发生，需评估更换或增加供应商；若物流在途时间拉长，则考虑更换线路或运输商。
6. 信息系统升级: 导入供应链管理(SCM)和企业资源计划(ERP)系统的国际模块，实现对跨国供应链的可视化管理。通过系统实时掌握库存、订单、运输状态。引入供应商管理模块，与主要供应商实现系统对接，透明共享库存和产能信息，提高协同效率。数字化是应对复杂供应链的利器，应充分运用。
7. 团队与能力建设: 培养一支懂国际供应链管理的人才队伍。企业可在内部选拔具有海外教育或工作背景的人才负责欧洲供应链项目，或直接在欧洲当地招聘物流、采购专家。定期对团队进行培训，内容包括欧洲贸易合规、跨文化沟通、绿色供应链实践等。同时，建立跨部门协作机制，让供应链团队与市场销售、财务、研发等团队密切配合，确保供应链决策符合整体战略。
8. 客户和监管沟通: 主动与欧洲的大客户和行业监管机构沟通汇报供应链改进计划。对于大客户，展示企业在提高本地供应比例、保障供货稳定上的努力，增强其信心；对于政府和行业组织，宣介企业在环境和社会责任供应链上的举措，争取正面评价。这种透明沟通有助于塑造可信赖的供应链形象，也能获取政策上的理解与支持。

通过落实以上行动，中国企业可以有条不紊地完成供应链重构，为欧洲业务的拓展打下坚实基础。要认识到，供应链调整是一个持续过程，需要随市场和政策变化不断优化。保持敏捷和前瞻性，才能在欧洲竞争中立于不败之地。

总结

供应链之变，关乎企业全球化之成败。中国企业出海欧洲，必须跳出现有思维定式，主动适应当地要求重塑供应链。从本地化生产实现中欧价值共创，到多元布局增强抗风险韧性，再到严守法规推进绿色转型，每一步都是企业走向成熟国际企业的重要考验。正如研讨会上专家指出的，中欧产业合作应秉持开放共赢态度，中国企业唯有扎根当地、融入生态，才能在欧洲市场行稳致远。事实证明，那些勇于重构供应链的企业已经尝到了甜头：汽车、电池等行业的中国领军者在欧洲站稳脚跟，收获了市场和声誉。本白皮书希望为更多中国企业提供借鉴和启示，让我们以更加灵活、可持续、合作共赢的供应链，携手欧洲伙伴创造更大的商业价值与美好未来。

汪杨 | Helene Wang

法国里昂商学院全球人力资源与组织创新中心执行副主任
法国里昂商学院客座教授

殷天然 | Tianran Yin

全球领导力与组织变革创新实践教授
法国里昂商学院人力资源与组织创新中心学术委员

张一然 | Elanda Zhang

安迈咨询董事总经理
财务管理咨询服务

柯学佳 | Andrew Ke

安迈咨询高级董事
财务管理咨询服务

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