【编者按】

以 "中国在全球汽车产业中的核心角色" 为主题的第33届Gerpisa全球汽车产业国际论坛近期在上海举行。轩辕之学作为此次论坛的协办方之一，借此机会采访了十多位与会专家，他们都来自目前中国汽车出海比较热门的国家和地区。一方面通过他们的视角了解中国汽车产业在其所在国家和地区的发展状况，另一方面也邀请这些优秀的全球汽车专家对中国汽车在当地如何稳健发展建言献策。

今天采访的专家是史蒂芬·海姆（Stéphane HEIM），他是位法国籍学者，现任日本京都大学（Kyoto University）文学部社会学系副教授，拥有斯特拉斯堡大学社会学博士学位。

他深耕汽车产业研究，聚焦经济社会学与工业社会学领域，核心研究方向包括亚洲汽车产业、汽车电动化背景下的产业地理格局变化、中日韩汽车企业分工及电池价值链等。2012年到2015年间，他在国际汽车产业网络GERPISA 担任研究工程师，参与多项跨国汽车产业研究项目，还主编《国际汽车技术与管理杂志》特刊，探讨亚洲汽车产业区域化发展。

他发表了多篇相关论文，分析丰田供应链模式、中国新能源汽车市场及锂离子电池产业结构等，活跃于全球汽车领域学术会议，是汽车产业社会学研究的国际知名学者。

以下是他的访谈实录的上半部分（有删改）。

01 如果用一个词来评价中国汽车品牌或中国汽车产品的海外进程，您认为是什么？

创新。它包含很多不同的方面，我想重点说三个主要方面：

首先是产品创新，这在同类行业中很重要，关键在于我们向市场推出的产品类型是什么；第二是制造创新，涉及我们处于怎样的位置、如何生产这些产品；第三是市场创新，也就是如何找到新消费者并获得他们的认可。

先看第一个方面，产品创新。电动汽车的发展其实超出了很多人的预期，以比亚迪为例，不管是北美、日本还是韩国，没人预见到它能有今天的发展，而现在，这种产品创新还在向数字化转型推进。

这就引出了创新的第二个方面，也就是制造创新。生产电动汽车，多数人认为相比内燃机汽车，零部件确实更少，但关键在于电池的化学原理和相关知识。像丰田、大众、通用这些传统老牌车企，在电池化学领域并没有足够的专业知识储备。而中国在电池化学领域的创新非常让人吃惊，尤其是深圳地区，不仅有比亚迪，还有电池制造商亿纬锂能（EVE），另外还有三四家大型企业，它们的发展路径很特别。

我去过深圳和惠州，看到那里的企业是从非常小的电气应用程序起步，一步步升级到电池领域，而且几乎是零成本起步，这让我很意外。因为通常汽车行业的创新被认为是逆向工程，也就是买一辆车，研究它的组装方式，再用自己的方式重新组装。但在这里，比如惠州的企业，是从零开始做的。所以中国小企业的这种创新模式让我很吃惊，这也是制造能力的体现。

现在说到工厂的数字化转型，中国在这方面处于领先地位，尤其是在如何实施更数字化的生产监控等方面。

在中国有个值得关注的例子，就是五菱宏光MINI EV 这款小车，它不到五千美元，这对欧洲人、北美或日本人来说是很有吸引力的。

这就引出了市场创新。过去二十年，汽车行业的模式是推出高端新车，搭载更多电子产品，价格也更贵，找到目标消费者后，再尝试把新技术应用到主流汽车中，这种自上而下的创新模式持续了二十多年。即从豪华汽车开始，比如奔驰、宝马、雷克萨斯，在这些车型上实施新技术，推出产品，然后逐步进入各个细分市场。

就日本市场而言，有其独特的创新路径，是从入门级开始，逐步向中端和主流市场延伸。不过日本的情况和欧洲、北美地区还是有些不同，存在一定差异，但整体而言，这种模式在市场中已存在二十多年了。

而五菱宏光MINI EV采用的是相反的方法，也就是小型化，目标人群是那些买不起昂贵新车的人，这种思维方式其实是在尝试开拓新的细分市场。我真的很欣赏这种方式，这也是其他国家应该学习的。

比如在日本，还有大多数其他国家，在拥有庞大汽车市场的地方，二手车市场上的一些人、一些家庭，他们需要的并不是最昂贵的汽车，随着技术的进步，更实惠的汽车成了他们的选择。所以以上这三个方面，就是我所说的中国创新的核心。

02 您认为中国汽车的海外战略开拓是否具有长期思维？

现在，中国汽车厂商面临的问题主要有两个。一是生产能力问题，许多工厂的设计规模都很大，而国内市场已经难以进一步扩大，在这种情况下，庞大的生产能力与国内市场需求之间形成了差距，中国汽车厂商不得不走向国际市场。

第二个问题是，如何走向国际市场。如果我们回顾汽车工业的发展历程，会发现其中存在着相似的规律。福特和通用汽车在20 世纪 二三十年代拓展海外市场，之后是 五十年代、六十 年代的欧洲汽车制造商，再到 七十年代、八十年代的日本汽车制造商，以及 九十年代的韩国汽车制造商，它们的发展流程大致相同。

他们首先是尝试出口汽车，并且只在海外设立小型子公司负责销售；其次，会转向零部件出口或半拆解生产，也就是大部分零部件在国内生产，最终在海外工厂进行组装的CKD模式，在这个过程中，企业在国外的制造能力相对较弱。

中国汽车制造商目前正处于这样的阶段，去年出口量已经达到500 万辆左右，已超越日本，成为头号汽车出口国。这意味着现在的关键问题是如何发展和提升海外制造能力，因为一旦出口达到某个阈值，就会遇到像欧洲在 2023 年出台的严格限制进口中国汽车的政策，就必须在当地进行生产。

所以我认为，中国汽车制造商现在已经进入了如何在国外制造汽车的阶段。这显然是一项长期策略，因为一旦在一个国家开展制造业务，就不能轻易退出。汽车制造业的投资规模极大，如果从零开始投资一个全新的工厂项目，所需的资金量非常庞大，至少需要让工厂运转20 年才能获得投资回报。因此，无论是独自在海外建厂，还是寻找海外合作伙伴以降低投资成本，都是中国汽车制造商接下来需要考虑的核心问题。

如果考虑发展中国家，比如那些没有汽车制造产业的国家，以非洲和中东的一些国家为例，或许可以在那里进行全新的布局。但如果想在已有汽车工业基础的国家生产，就会面临诸多挑战。首先是当地政府的态度，他们会如何对待外来企业进入市场；其次是当地的汽车制造商和经销商，如何协调与他们的关系。解决这些问题，无疑需要一个非常漫长的过程。

就欧洲市场而言，大多数中国汽车制造商都了解东欧国家，比如波兰、斯洛伐克、匈牙利，如果选择在这些国家建立工厂，可能会比进入西欧国家更容易。因为在东欧，更容易找到本地合作伙伴，也更容易获得地方政府、市政部门甚至州级部门的支持。

所以我认为，这是一个着眼长远的策略，也是中国汽车制造商现在必须采取的措施。因为一旦进入海外制造的过程，就必须了解国外市场以及其他市场的需求，这一点至关重要。

03 日本在全球化的进程中有哪些方面是值得今天中国车企所借鉴的？

日本在全球化进程中，有不少方面值得今天的中国车企借鉴。

如果从日本汽车制造商来看，它们有两个显著特点值得关注：持续创新和制造创新，尤其是在制造创新上，他们非常擅长。

比如，中国车企可以向丰田学习如何通过员工持续改进制造标准。丰田为了推进数字化制造，会组织员工分组培训，哪怕是那些没接受过太多相关教育的员工，也会用平板电脑等工具教他们相关知识，同时鼓励员工为制造能力创新贡献力量，这一点日本车企做得很出色，值得中国车企借鉴。

具体到如何持续提升制造能力，这一点在丰田体现得尤为明显，虽然其他日本车企也有尝试，但丰田做得最好。这要从二战后说起，当时丰田引入了福特的生产体系，包括最终装配线等技术，起初也想培养高级经理人，但受限于日本市场太小等因素，他们必须适应1950 年代的市场状况——需要大规模生产，却又要兼顾多种小比例产品，这就催生出了 “灵活生产” 模式。到 1950 年代中期的十年里，丰田已经能在同一条生产线上生产三种不同车型，包括不同的发动机、尺寸等。这不仅得益于灵活的机器，更因为丰田的工人比福特的工人更全能：福特的蓝领工人专业度很高，但丰田更注重培养具备多种技能的全能工人。

日产在60 年代就意识到丰田的优势，试图学习和适应，却始终没能达到丰田的水平，这和丰田的另一个特点有关：丰田在日本的汽车最终组装中，有一半是通过分包组装合同完成的，就像富士康代工 iPhone 一样，有多家公司参与，却能保证每辆车、每个组装环节都达到统一的安全标准、质量标准和成本标准。这种对分包流程的把控能力，丰田尤为擅长。

此外，丰田集团对旗下子公司的管理也有可借鉴之处。比如1992 年丰田全面收购大发（持股超 50%），将其纳入体系；原本独立运营的汽车品牌——关东自动车公司，也在丰田的整合下形成协同。这些子公司虽被丰田控股，却仍保持独立上市，形成了既统一又有灵活性的发展模式。

在产品策略上，日本车企会针对日本市场和海外市场采取不同策略，这一点也值得学习。比如日本市场上混合动力车占比高，插电式混合动力车和燃料电池电动车少，电动车型以小型为主；而其在海外市场的策略则不同，它们会区分混合动力、插电式混合动力和纯电动汽车，比如在北美引入雷克萨斯的三种纯电车型，在东南亚、中国等市场也有针对性布局。它们会使用共同的零部件，但会为每个地区推出适配的车型。比如本田2022 年关闭了欧洲最后一座工厂，不再在欧洲生产，就是根据地区情况调整的体现。

而且，日本车企的多阶段发展战略很清晰，比如混合动力汽车至少在未来十年会持续发展。这些在制造创新、供应链管理、员工培养、分区域产品策略等方面的经验，都值得中国车企参考。

（未完待续……）

作 者 / 史蒂芬·海姆（日本京都大学）

文章来源 / 轩辕之学公众号

采 访 / 孟为、张霖郁

编 辑 / 轩辕小浪花