【编者按】

以 "中国在全球汽车产业中的核心角色" 为主题的第33届Gerpisa全球汽车产业国际论坛近期在上海举行。轩辕之学作为此次论坛的协办方之一，借此机会采访了十多位与会专家，他们都来自目前中国汽车出海比较热门的国家和地区。一方面通过他们的视角了解中国汽车产业在其所在国家和地区的发展状况，另一方面也邀请这些优秀的全球汽车专家对中国汽车在当地如何稳健发展建言献策。

今天采访的专家是史蒂芬·海姆（Stéphane HEIM），他是位法国籍学者，现任日本京都大学（Kyoto University）文学部社会学系副教授，拥有斯特拉斯堡大学社会学博士学位。

他深耕汽车产业研究，聚焦经济社会学与工业社会学领域，核心研究方向包括亚洲汽车产业、汽车电动化背景下的产业地理格局变化、中日韩汽车企业分工及电池价值链等。2012年到2015年间，他在国际汽车产业网络GERPISA 担任研究工程师，参与多项跨国汽车产业研究项目，还主编《国际汽车技术与管理杂志》特刊，探讨亚洲汽车产业区域化发展。

他发表了多篇相关论文，分析丰田供应链模式、中国新能源汽车市场及锂离子电池产业结构等，活跃于全球汽车领域学术会议，是汽车产业社会学研究的国际知名学者。

以下是他的访谈实录的下半部分（有删改）。

04 日本车企在中国推进电动化过程中，在研发本土化及人力资源策略上呈现出不同特点，这对其与中国合作伙伴的合作会产生怎样的影响？

日本汽车制造商在研发本土化方面，彼此之间存在很大差异。比如本田就非常重视本土研发中心，要是拿本田和丰田相比，差别会很明显。

丰田采用的是高度以总部为中心的模式，基本上和大众很像。大众的所有决策都要在德国沃尔夫斯堡做出，丰田则是在日本名古屋，而本田就不太一样。不过现在丰田在电池的供应上在中国有了新动作，先后与宁德时代和比亚迪进行了合作。

我去过丰田在中国的一些研发中心两次，他们所做的基本上是为了适应当地市场而进行的本土化调整。我认为如果他们想和中国本土合作伙伴一起，在中国加大研发投入，那意味着他们对这些本土合作伙伴的看法等诸多方面，都要发生根本性的转变。

再拿丰田和本田在中国的情况来说，在人力资源发展方面，两者的策略也截然不同。丰田在中国有两家合资企业，第一家是和一汽合作的，第二家是和广汽集团合作的。从高层管理到中低层管理，人员在中国任职的时间都不超过三年，之后就会回到日本，通常还会被派往其他国家，这就是日本汽车制造商，尤其是丰田培养海外发展管理人才的方式。而本田就不一样了，本田的人员在中国任职的时间更长。

实际上我认为，如果丰田想在研发方面有所作为，就需要把日本的工程师派到中国，而且至少要让他们在中国待六年，因为按照整个流程，一款新车要投入市场，整个制造研发过程需要四年时间。现在所有人都在说要缩短研发流程，但即便如此，还是至少需要留住工程师，让他们在特定国家或特定领域更加专业化。

所以，对于日本汽车制造商，尤其是丰田来说，如果他们想在中国发展更多本土合作伙伴，开展真正的研发工作，这就是一大挑战。

05 丰田只让管理人员在中国任职三年，这算不算是一个问题呢？你觉得这是个缺陷吗？

这事儿得从两方面来看。首先，好处是通过这种方式更能有助于员工的培养：他们会从高层或中层管理者中挑选人员派往国外（不是所有管理人员都有这样的机会），把这些人派到不同国家，从事市场营销、售后市场、生产制造等不同业务，能培养出全能型员工。这些员工了解不同国家的情况，知道在销售、生产等环节会遇到哪些不同问题，这是好的一面。

但另一方面，这样会导致员工在某一领域的专业性不足。打个比方，如果一个员工有五项技能，可能每项技能的水平都差不多；而如果一个人专注培养一项核心技能，其他技能的平均水平可能低一些，但至少他能有一个很强的优势去理解特定问题。

所以在我看来，让员工在国外只待三年，回到日本待两年，再派往另一个国家，好处是能培养全能型员工，但如今汽车行业变化非常快，更需要专业型员工，尤其是在研发领域。

比如在软件开发方面，总工程师就非常重要，他们得擅长两方面：一方面要精通软件开发，无论是汽车内部的软件、外部的交通信息软件，都得懂编程和计算机科学，这是核心能力，不然就无法了解团队面临的问题；另一方面要了解用户需求。你看华为等公司开发软件的速度非常快，像智能手机的软件开发以及写新代码很快，但汽车软件不一样，尤其是涉及安全的部分，比如刹车系统的控制，编程必须非常谨慎。所以需要的工程师既要懂得快速开发信息娱乐系统等软件，又要懂得开发与安全、动力系统相关的软件。

在我看来，培养这样的工程师需要时间，这其实是大多数汽车制造商都面临的挑战，不过中国的汽车制造商可能没那么严重。

06 日本汽车公司在进军海外市场时有怎样的模式，各公司之间存在着怎样的合作与竞争关系？

他们的做法通常是这样的，日本经济产业省会设有不同的委员会，负责企业海外发展相关事宜。日本汽车制造商有个特点，就是大多依赖贸易公司，像丰田通商、三井物产、三菱商事这些，每个汽车制造商都有自己合作的贸易公司，而且在进军海外市场时，往往是这些贸易公司的代表先行动。

以三菱为例，是三菱商事派人先去开拓市场，因为这些人受过专业训练，擅长制定海外市场计划等工作。从历史来看，在他们开拓的大多数地区，一开始都是独自行动的，而且主导的不是汽车制造商，也不是汽车制造商的销售部门，而是这些贸易公司的人，这一点很特别。不过本质上，这么做还是为了先了解市场，他们依靠自身力量，通过市场分析等方式开展工作。这些贸易公司的人很擅长这个，他们能与当地政府建立联系，了解是否能获得补贴，考察在一个国家的哪个地区发展最好等等。

之后汽车制造商才会进入市场。根据我的研究，在他们进入的大多数国家会带着供应商一起出海。比如丰田第一次进入中国是在20 世纪 60 年代，并但当时丰田不是独自进入的，而是在70年代初带了一些供应商一起，因为他们想把供应商也带到海外，这就是他们的合作模式。

但这里也有很大的局限性，因为日本汽车制造商之间的合作很少，主要是在企业集团内部合作，流程通常是贸易公司先行，然后是汽车制造商，再然后是供应商，他们通常就是这样进军海外市场的。

不过汽车制造商之间当然也会有交流，只是不会有共同的投资或者类似的合作，我从没听说过他们有共同投资之类的情况。

比如20 世纪 70 年代，本田进入英国，两年后日产也进入英国，他们之间没有交流；丰田进入法国时，即便日产当时在和雷诺合作，丰田也没有和日产商量过。在美国市场，情况就大不相同了，所以他们之间的交流其实非常少。

作 者 / 史蒂芬·海姆（日本京都大学）

文章来源 / 轩辕之学公众号

采 访 / 孟为、张霖郁

编 辑 / 轩辕小浪花